UNIDAD 6 CONTROL

UNIDAD 6
CONTROL

CONCEPTO DE CONTROL

Si el control se estudia como ultima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la planeación misma. De hecho, la información obtenida a través del control es básica para poder reiniciar el proceso de planeación.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aun que una empresa cuente con magníficos planes, una estructuras organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibe como un método que reprime y presiona a los individuos de la organización, que establece límites arbitrarios para la actuación, y que comprende solamente hechos pasados o históricos.

La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más que histórico, su carácter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito, prevé y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisaran algunas de las definiciones más aceptadas:

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael Bernard Sarchert. Es la regulación de las actitudes, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Ferry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizándolo y, es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección con las desviaciones, para asegurar la obtención del los objetivos de acuerdo con el plan.
Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medición y corrección de la realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.



ELEMENTOS DEL CONCEPTO.

Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes:

1.-Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantación. Como se dejo entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control.
2.-Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3.-Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4.-Establecer medidas correctivas. El objetivo del control es prever y corregir los errores.
Con base a estos elementos se puede definir al control como:
Evaluación y medición de la ejecución de los panes, con fin de detectar y prever desviaciones, y para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA.

El control es vital importancia dado que:
1.-Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2.-Se aplican a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3.-Determina y analiza rápidamente las causas que pueden organizar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro.
4.-Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5.-proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeaciòn.
6.-Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.-Su ampliación incide directamente en la racionalizaciòn de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS.

La ampliación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

EQUILIBRIO.

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado del control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente.

DE LOS ESTANDERES.

Se refiere a que los controles existen en función de la identificación de los estándares. Ningún control será valido si no se fundamenta en un estándar a seguir. Por tanto, es imprescindible establecer modelos, medidas específicas de actuación o estándares, que sirvan de patrón para evaluar lo establecido anteriormente. La efectividad del control esta en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y dinero.

DE LA OPORTUNIDAD.

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medida correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo.

DE LAS DESVIACIONES.

Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctas.

COSTEBILIDAD.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, con las ventajas reales que este reporte. Un control solo deberá implantarles si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditué resultan menores que el costo y el tiempo que aplica su implantación.

DE EXCEPCION.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales y representativas, a fin de reducir costo y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxiliaba de métodos probabilìsticos, estadísticos o aleatorios.

DE LA FUNCION CONTROLADA.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no será la persona mas idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no, que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal.

PROCESO DE CONTROL

La secuencia de pasos necesarios para efectuar el control aparece en lo siguiente:

Identificación del estándar
Medición de resultados
Comparación
CONTROL
Retroalimentación
Corrección
Detección de Desviaciones

Antes de analizar cada paso del proceso de control es conveniente considerar lo siguiente:

La función del administrador no solamente se concreta a la formulación de planes, si no también implementarlos y revisarlos de manera constante para poder detectar a tiempo todas aquellas variaciones que son generadas por los cambios del medio. Para esta parte del control, es necesario recordar que la formulación de un plan se definió como los diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Desde la posición de control administrativo del diseño o esquema puede ser la tolerancia de 10 minutos para entrar al salón de clases (política), apagar el teléfono celular en el salón de clases (regla), vender 1000 unidades en mayo (objetivo), asignación de tiempo a las actividades (programa), los pasos a seguir para la reinscripción del siguiente semestre o para el requerimiento de materiales (procedimiento), colocar el hombre adecuado en el puesto adecuado (organigrama o descripción de puestos), la descripción grafica del procedimiento (diagrama de flujo), una forma, etcétera.

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Cuando usamos el control estamos ante una labor que implica verificar que los resultados estén de acuerdo con el plan (estándar). Se observa, el último párrafo, que plan y estándar es lo mismo. Un ejemplo sencillo nos ayudará a entenderlo mejor: El sastre o la costurera hacen una prenda de vestir de acuerdo con el modelo aceptado por el cliente. Si el traje o vestido están bien hechos quedaran satisfechos quienes lo hacen y quienes lo usan por estar de acuerdo, desde el principio, con el plan o estándar a seguir.

Sirvámonos del proceso administrativo para dar ejemplo de estándares en cada una de las etapas y que servirán para afirmar que lo determinado pasa a ser el modelo a controlar.

De la etapa de plantación tenemos los siguientes ejemplos:

Misión
Objetivos
Políticas
Procedimientos



De la etapa de organización tenemos los siguientes ejemplos:
Organigrama
Diagrama de flujo
Descripción de puestos

De la etapa de dirección pueden ser:
Reglamento de conducta
Programa de incentivos
Programa de capacitación
Códigos de ética

Los estándares de la etapa de control son los mismos que anteriormente se han fijado y pasan a ser los modelos a controlar, como ejemplos tenemos :
Objetivos
Organigrama
Descripción de puestos
Reglamentos de conducta

IDENTIFICACIÓN DEL ESTÁNDAR

El administrador identifica el estándar fue establecido y le va a servir como unidad de medida para evaluarlo. La identificación de los estándares presenta el estado de ejecución deseado en su aplicación.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo a los estándares. Los modelos administrativos, de acuerdo con sus características propias, pueden ser: Cuantitativos (si son susceptibles de medirse en unidades numéricas) o cualitativos (cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades).

Para llevar a cabo su función, se vale primordialmente de los sistemas de información; por lo tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el desempeño que quiere medir), con unidades de medida apropiada y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).

Medición: Los resultados obtenidos de las ventas.




Comparación

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos con relación a los estándares preestablecidos.




Detección de desviaciones.
Es el resultado de la comparación de la determinación de las desviaciones entre el desempeño real y el estándar, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

Corrección.
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con lo estándares.

Retroalimentación.
Es básica en el proceso de control, ya que a través e la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema de administración al correr del tiempo.

CARACTERÍSTICAS

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar.

Oportunidad.
Debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubran antes de que se produzcan.

Accesibilidad.
Debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación.

Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL.

a) Cantidad. Actividades en las que el volumen es importante.
b) Tiempo. Se controlan fechas programadas.
c) Costo. Indicador de la eficacia administrativa.
d) Calidad. Especificaciones que debe reunir determinado producto o ciertas funciones de la empresa.

EL CONTRO Y SU PERIOSIDAD.

A. Control preliminar. Se efectúa antes de realizar las actividades.
B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades., como un proceso continuo.
C. Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas.


CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.

El controlo se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.


Control de Producción

La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. el control en esta área comprende cuatro funciones.


Control de calidad

Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la v9igilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especifica, tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto a: color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectos técnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.


Control de inventarios

Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.

Un buen sistema de control de inventarios permite:

a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.
b) Evitar pérdidas considerables en las ventas.
c) Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.
d) Reducir los al mínimo las interrupciones de la producción.
e) Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc.

El control de inventarios se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.

Clases de inventarios:

Materias primas: Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo.
Materiales en proceso: Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso.
Productos terminados: Son los productos terminados que están listos para su almacenamiento.
Partes de la maquinaria y/o herramientas: No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las máquinas.
Control de la producción

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.

Un sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes beneficios:

Disminución de tiempos ociosos.
Reducción de costos.
Evita demo0ras en la producción.
Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.
Incrementa la productividad.


Control de compras

Verifica el cumplimiento de actividades tales como:

a) Selección adecuada de los proveedores.
b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del punto de pedido y de orden
e) Comprobación de precios.

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas.


Control de mercadotecnia

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia.

La evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para:

a) Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de los planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluación de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como:

· Planeación de producción.
· Inventarios
· Compras
· Investigación y desarrollo.
· Tráfico.
· Innovaciones en plana y equipo.
· Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
· Determinación de las necesidades de efectivo.
· Necesidades de planta y de recursos humanos


Control de ventas

Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.

Control de finanzas

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros, básicamente, comprende cuatro áreas:


Control presupuestal

Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

Un sistema de control presupuestado debe:

Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan.
Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organización.



Control contable
Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.
El control contable debe:

· Proporcionar información veraz y oportuna.
· Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
· Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones.
· Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
· Evitar malos manejos y desfalcos.
· Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
Costos
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.
Auditoría
La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:
· La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
· Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoría de recursos humanos.
Auditoría de recursos humanos
Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.
Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluación de la actuación
Mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros más.
Los anteriores factores se determinan con base en registros estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos ya apreciaciones subjetivas.
Evaluación de reclutamiento y de selección
Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:
· Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa.
· Retiros y despidos.

Evaluación de capacitación y desarrollo
Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:
· Productividad
· Desarrollo del personal

Evaluación de la motivación
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal: se realiza a través de:


· Encuestas de actitud
· Estudios de ausentismo, retardos y rotación
· Frecuencia de conflictos
· Buzón de quejas y sugerencias
· Productividad

Evaluación de sueldos y salarios
Responde a la pregunta “¿son los salarios de la empresa equitativos y justos?”. Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
· Estudios de salarios de la empresa
· Estudios de incentivos promedio
· Conflictos salariales
· Presupuestos de salarios
· Evaluación de puestos

Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones
La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros estadísticas relativas a:
· Índices de accidentes
· Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
· Análisis de ausentismo
· Sugerencias y quejas
· Estudios de fatiga



TÉCNICAS DE CONTROL (CONTROLES)
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control

Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivo, formas y reportes e informes.



Reportes e informes
a) Informes de control que utilizan para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de información que presentan más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Unidad del tema.
2. Concentración sobre las excepciones.
3. Claridad y concisión.
4. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad.
6. Frecuencia de los reportes.
7. Evaluación de la información.


Formas
Son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento.

Control interno
Aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son:

a) La obtención de información correcta y segura.
b) La protección de los activos de la empresa.
c) La promoción de la eficiencia en la operación.















Bibliografía· Münch, Galindo Lourdes (2006); “Fundamentos de administración”; ED. Trillas; 7° ed; México.

ADMINISTRACIÓN BÁSICA

UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE
LA ADMINISTRACIÓN


ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsis­tir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a la administración.

Época primitiva
En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.

Periodo agrícola
Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida se­dentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal.
Con la aparición del Estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, Estados repre­sentativos de esta época, se manifestó el surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exi­gía una mayor complejidad en la administración.
El Código de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administración, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio.

Antigüedad grecolatina
En esta época apareció el esclavismo; la administración se carac­terizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de de­rechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción.

Época feudal
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal: quien ejercía un control sobre la pro­ducción del siervo.
Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesa­nales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad, en administración. Aparecieron las corporaciones o gremio que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

Revolución Industrial
Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la máquina de vapor mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, grandes cam­bios en la organización social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción. Surgió la especialización y la producción en serie.

Siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente, por la consolidación de la administración. A prin­cipios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna in­dispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de aquélla se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.

La administración en América Latina
En la época precolombina existieron tres civilizaciones en América: la del altiplano mexicano, la del área maya y la de la región incaica. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la administración tuvo gran importancia y revistió formas complejas en la organización so­cial, económica y política de estos pueblos.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Como se señaló anteriormente, la administración es una actividad inherente a cualquier grupo social A partir de esto es posible concep­tualizar la administración, en una forma simple, como:
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles.

Elementos del concepto
Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración está integrado por .los siguientes elementos:

1. Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los re­querimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a "hacer las cosas bien". Es lograr los ob­jetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
4. Grupo social. Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre dentro de un grupo social
5. Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combi­nar, sistematizar y analizar .los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
6. Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos ne­cesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

Con los anteriores elementos es posible emitir una definición inte­gral de la administración:

Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad.

Características

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejér­cito, en un hospital, en un evento deportivo, etcétera.
b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma; mediante ésta se busca obtener de­terminados resultados.
c) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan di­versas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no signi­fica que están aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsiste­mas de una organización formal.
e) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines corno en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.
f) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las ne­cesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.


IMPORTANCIA
Es necesario enunciar algunos de los argumentos más relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina:

1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedi­mientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.
4. A través de sus principios la administración contribuye al bien­estar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múlti­ples connotaciones en diversas actividades del hombre.

SU CARÁCTER: CIENCIA, TÉCNICA, ARTE
Muchas divergencias ha originado la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del conocimiento humano. Es decir, si ésta debe ser considerada ciencia, técnica o arte.
Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y aún no hay un criterio significado.

CIENCIAS Y TÉCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y rela­ciona con diversas ciencias y técnicas.

Ciencias sociales

Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos sociales. La administración, cuyo carácter es emi­nentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias socia­les, tales como:

a) Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, .la sociedad y la dinámica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de la sociología industrial.
b) Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus fa­cultades, comportamiento y operaciones. La psicología indus­trial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en áreas tales como: selección de personal, pruebas psicométricas, recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, etcétera
c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la acción de la administra­ción de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.
d) Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tie­nen los hombres en la producción, distribución y consumo de los bienes y servicios. La economía aporta valiosos datos a la administración: disponibilidad de la materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, balanza de pagos, etcétera.
e) Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropología social pro­porciona conocimientos profundos sobre el comportamiento hu­mano. Los intereses de grupo: religiosos, étnicos, etc., influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.

Ciencias exactas

Ciencias exactas son aquellas que sólo admiten hechos rigurosa­mente demostrables:

Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la admi­nistración, principalmente en las etapas de planeación y control.

Disciplinas técnicas
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aún no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más bien práctico, que teórico.

a) Ingeniería industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo ob­jetivo es el óptimo aprovechamiento de los recursos del área productiva.
La administración y la ingeniería industrial están íntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre sí. La diferencia entre ellas radica en que la ingenie­ría industrial se enfoca al área de producción en las empresas industriales primordialmente, y la administración es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus áreas.
b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimien­tos financieros de una empresa, con el propósito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una técnica de control, y no debe confundirse con la administración.
c) Ergonomía. Estudia la interrelación- existente entre las máqui­nas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la inci­dencia de estos factores en su eficiencia.
d) Cibernética. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la información y del control, en el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administración, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computación e información.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso adminis­trativo como la administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efec­túa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un pro­ceso integral.

Una primera etapa de estructuración que consiste en la construc­ción del organismo. Una segunda etapa de operación, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente las funciones que le son inhe­rentes.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Aparte, George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestiona­mientos básicos de la administración.

DIVERSOS CRITERIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso administrativo aun­que, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos.

VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante el mundo, sino también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administración pueden ser:

Sociales
Estos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienes­tar de la sociedad a través del:

· Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
Mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales
Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social:

· Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.
· Optimizar la coordinación de recursos.
· Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
· Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Económicos
Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos:

· Generar riqueza.
· Máxima obtención de utilidades.
· Manejo adecuado de recursos financieros.
· Desarrollo económico del grupo social.
· Promover la inversión.




UNIDAD 3
PLANEACIÓN

CONCEPTO

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemen­to riesgo y minimizado. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación y los buenos, resultados no se logran por sí mismos: es necesario planeados con anterioridad.

Elementos del concepto

Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeación comprende los siguientes elementos:

1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (recordar la pregunta: ¿qué es lo que se requiere?)
2. Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar, diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos.
3. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión más adecuada.
4. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y tra­zar actividades futuras.

Con los anteriores elementos es posible definir a la planeación como:

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

IMPORTANCIA

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cual­quier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontadas.
Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la pla­neación son:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del por­ venir, y un afán de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evi­tando las "corazonadas" o empirismos.
7. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las opor­tunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
10. Promueve la eficiencia a l elimina la improvisación.
11. Proporciona los elementos para llevar acabo el control.
12. Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia dónde se dirige sus esfuerzos.
15. maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

PRINCIPIOS

Los principios de la administración son verdades fundamentales de la aplicación general que sirven como guías de conducta a observaciones en la acción administrativa.

Es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos y optimistas que sea imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio.
Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, u nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios.
Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer de márgenes de holgara que permiten afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.
Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto a su equilibrio e interrelación que bebe existir entre estos.
Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandona los propósitos, sino la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.


TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN

Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización, se puede clasificar en:
· Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un determino menor igual a un año. Estos, a su vez, pueden ser:
· Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses.
· Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis meses, o menor de 12 meses.

· Mediano plazo. Su relimitación es por un periodo de uno a tres años.
· Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

La planeación la refieren algunos autores como planeación integral o como planeación total, en los casos en que la planeación abarca a la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organización. Ésta, a su vez, puede ser:

· Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
· Táctica o funcional. Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento son a mediano plazo y corto plazo.
· Operativa. Se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son acorto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

La planeación es básica una que es e punto de partida y directriz primordial de toda actividad humana administrativa. Esta integrada por los siguientes elementos.

Misión y visión

Se define a la misión en cuanto: describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla y que es la razón de su existencia; expone a los que se dedica la empresa.

La misión contesta a la pregunta ¿Cuál es el tipo de producción, ocupación lucrativa o prestación de servicio de la empresa?, sea pública o privada. La misión esta ligada al presente y a los directivos les permite definir la finalidad que tiene sus productos o servicios. La misión debe contener por lo menos los siguientes puntos:

Producto(s) y/o servicio (s). Es la definición de la línea de producto(s) y / o servicio (s) que ofrece.
Mercado. Lugar o concentración donde ofrece su(s) Productos(s) y/ o Servicio(s) por tipo de clientes, ventas por zona geográfica o ventas por canales de distribución.
Valores. Expresa los valores fundamentales bajo las cuales debe operar la empresa.

En el medio empresarial el termino visión expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresas o en otras palabras, es la proyección a futuro de las mismas.

La visión contesta a las preguntas ¿Qué se desea que sea la empresa en un futuro? Esta relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para que se determine aspiraciones cualitativas (propósitos) y cuantitativas (objetivos).

Propósitos

Las aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconómico y que se establecen en forma pertinente o semipertinente en un grupo social.

Se establecen en forma inmediata de la misión y la visión, y no indican una limitación de duración en el futuro.

Toda organización debe establecer los propósitos como base para la continuación de un plan. Las siguientes características los diferencian de lo objetivos:
a) Orden moral, por que orienta el comportamiento ético que deben seguir los integrantes.
b) Acciones de tipo socioeconómico, por que las aspiraciones se diseñan considerando el estilo, valor y carácter social de cómo se desea que el personal debe ser responsable en lo social y económico de la comunidad interna y externa de la empresa.
c) Son básicos por que constituyen en el funcionamiento de los demás elementos.
d) Cualitativos, por que no se expresan en términos numéricos.
e) Pertinentes, por que permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
f) Semipertinentes, por que pueden abarcar un determinado.

Importancia de los propósitos.

Radica en que:

a) Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes.
b) Permiten orientar a los responsables de planeación, sobre el curso de acción moral que deben seguir al formular los planes.
c) Identifican a la empresa ente el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad socioeconómico.
d) Son la razón de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro.
e) Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de la misma.

Características deben reunir los propósitos

El administrador al establecer los propósitos, debe recordar los siguientes lineamientos:
a) Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o erróneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes con los valores institucionales del grupo social.
e) No deben implantarse, si es que no han considerado.
f) No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no ayuda a la implantación de planes.

Investigación

La investigación es un proceso que procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir cualquier situación administrativa que afecte o beneficie a la empresa.

La investigación aplicada a la plantación consiste en la administración de todos lo factores que influyen el logro de los propósitos y objetivos, así como de los óptimos para conseguirlos.

El proceso de la investigación administrativa está constituido por las siguientes etapas:

1. Reconocimiento de los problemas y autorización para realizar el estudio.
2. Ubicación precisa del área en que se presentan los problemas.
3. Tipificación de los problemas. En este punto se especifican los problemas administrativos que hay que investigar.
4. Recopilación de información. Con la recopilación de la información se inicia realmente la investigación administrativa.

Los Principales medios de recopilación de información de que se puede valer son:

a. Observación e inspección. La observación consiste en que el investigador inspeccione y recopile personalmente información acerca de las instalaciones y ubicación de la planta u oficinas, así como la conducta del personal y de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su estudio.
b. Documentos y archivos. La revisión de documentos en los archivos de una empresa es una forma muy valiosa para obtener datos relativos al orden al orden que siguen las actividades de la empresa.
c. Cuestionario. El cuestionario se dedica a la luz las debilidades y deficiencias de la empresa para intentar posibles mejoras.
d. Entrevistas. Hacer entrevistas directas permiten realizar el intercambio de opiniones entre el administrador y el personal para obtener la información deseada.

5. Interpretación de lo datos recabados. Una vez terminada el proceso de recopilar la información actual del área de investigación, se deberá recopilar todo el material en forma tabular o de graficas existentes, para someterse análisis.
6. Formulación del informe. El acto final del diagnostico esta integrado por la redacción de un informe preciso y concreto acompañado de un plan de actuación donde se fundamenta los cambios propuestos.
7. Diseño del nuevo sistema administrativo. La opción o propuesta seleccionada da luz verde para que se diseñe el nuevo sistema administrativo.
8. Programa de implantación. Consiste en determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia de su realización así como señalar fechas de inicio y terminó de actividades.
9. Programa de implantación. Concluido el programa se procede a ponerlo en ejecución en fecha determinada sin olvidar informar quienes se vean involucrados en su información.
10. Evaluación del nuevo sistema administrativo. Para evaluar la operatividad de un sistema nuevo es conveniente realizar revisiones periódicas para cerciorarse que dicho sistema se esta ejecutando según lo establecido.

Premisas

Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso que deberán efectuarse del plan. Una premisa es un supuesto acerca de lo factores o condiciones futuras y afectan al desarrollo de un plan.

Las premisas pueden ser:

1) Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de la misión.
2) Externas. Son factores y condiciones cuyo origen son ajenas a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Las premisas expresas pueden ser:
a. De carácter político.
b. De carácter legal.
c. Económicas
d. Sociales
e. Técnicas
f. Otros factores.

Evaluación de amenazas y oportunidades: y los puntos fuertes y débiles de la empresa.

Otros de los aspectos que deben considerar en la investigación es visualizar las oportunidades de amenazas futuras, y determinar sus puntos fuertes y débiles y poder así establecer los objetivos y estrategias y después todos los elementos necesarios para desarrollar los planes detallados.

Oportunidades y amenazas

Son las condiciones del ambiente externo que puede ayudar u obstaculizar la competitividad de la empresa.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan las amenazas.

Puntos fuertes y débiles

En esta parte se entiende que son fuerte potenciales aquellos aspectos favorables en lo que una empresa posee ventaja comparativa en comparación con los competidores y serán fuentes potenciales de puntos débiles.

Objetivos

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente, y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
Dos características primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación son:

a. Se establecen a un tiempo especifico
b. Se determinan cuantitativamente.



Clasificación de los objetivos

a. Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa que se establecen a largo palazo.
b. Táctico o departamentales. Se refieren a un área de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a mediano y largo plazo.
c. Operacionales o específicos. Se establecen a niveles o secciones mas especificas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son cortos plazo. Se determinan en función de los objetivos
Seccionales. Es de una sección o grupo.
Individuales. Son metas individuales.

Lineamientos para establecer objetivos.

Asentarlos por escrito.
No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cuándo?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
Deben ser estables, los cambios continuos en los objetivos orinan conflictos y confusiones.

Estrategias

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1) Determinación de los puntos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr los objetivos.
2) Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas considerando las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Auxiliando se de la investigación y operaciones, árboles de investigación, etc.
3) Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventaja. Para mayor eficiencia y eficacia de los objetivos de la empresa.

Importancia

Las estrategias son trascendentales ya que la falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son elementos generales que permiten guiar el nombre de la empresa, al establecer varios caminos para llegar aun determinado objetivo.
Sirven como base par lograr, y ejecutar la decisión.
Facilita la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo a que ellas de la que se espera mejores resultados
Establecer otras alternativas, como previsión para caso de estrategias decidida.
La creciente competencia hace necesaria su establecimiento.
Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias

Para que sean operables y cumplan con su función es necesario;

· Asegurarse que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
· Determinarlas con claridad.
· No confundir las estrategias con las tácticas ya que estas ultimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
· Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento esto permitirá seguir un número de acción.
· Analizar las consecuencias que pudiera presentarse al momento de aplicarlas.
· Después auxiliares de técnicas de investigación y de planeación.

CARACTERÍSTICAS

Las particularidades sobresalientes:

a) Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.
b) Su vigencia esta estrechamente vinculada a la del objetivo
c) Debido a la dinámica del medio, una estrategia que en cierto momento fue útil pueden ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
d) Para cada área es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, sea una estrategia clave para cada área.
e) Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Políticas

Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que repiten una y otra vez de una organización.

A continuación se presentan ejemplos de reglas y políticas a fin de que el lector las distinga claramente:

Clasificación de las políticas:

Las políticas de acuerdo al nivel jerárquico donde se formulen, y según las áreas que abarquen se pueden dividir de la siguiente manera:

1. Estratégicas o generales: formuladas a nivel de alta gerencia, su función es establecer lineamientos para guiar a la empresa.
2. Tácticas o departamentales: lineamientos específicos de cada departamento
3. Operativas o específicas: se asignan a niveles inferiores, sobre situaciones conocidas por quienes laboran en las unidades.

Las políticas en cuanto a su origen se clasifican así:

1. Externas: Se originan por factores externos a la empresa.
2. Consultadas: Son las que se consultan con el jefe o superior a cargo.
3. Formuladas: Emitidas por niveles superiores para guiar al personal.
4. Implícitas: Lineamientos no escritos, se dan de acuerdo al proceder común de la empresa.

Importancia:

· Facilitan la delegación de autoridad
· Motivan y estimulan al personal
· Evitan pérdidas de tiempo
· Otorgan un margen de libertad
· Contribuyen a lograr objetivos
· Proporcionan uniformidad
· Indican como actuar
· Facilitan la inducción al nuevo personal

Lineamientos para su formulación:

a. Establecerlos por escrito
b. Redacción clara y precisa
c. Darse a conocer a todos los niveles a los que aplican
d. Coordinarse con las demás políticas
e. Revisarse periódicamente
f. Ser razonable y aplicable a la práctica
g. Estar acorde con los objetivos de la empresa
h. Debe ser estable
i. Ser flexible

PROGRAMAS

Establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, así como el tiempo y los eventos específicos involucrados.

Elaboración de programas:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas
2. Ordenarlas cronológicamente
3. Interrelacionar las actividades (definir cual se tiene que hacer antes, cuales son simultáneas y cuales son posteriores)
4. Asignar a cada actividad su duración y recursos necesarios

En los programas se utiliza la gráfica de Gantt. Los métodos mas utilizados son el de PERT (Program Evaluation Review Technic) y el CPM (Critical Path Method).

Clasificación de los programas:

1. Tácticos: Se establecen para una sola área de actividad.
2. Operativos: Se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad. Es más específico que el táctico.

Los programas no pueden darse a nivel estratégico, pues a ese nivel se establecen lineamientos generales y no específicos como lo son los programas. Además de esto, los programas requieren tiempo para formularse y los directivos a nivel estratégico no cuentan con eso.

Importancia:

· Suministran información e indican el avance de las actividades
· Mantienen en orden las actividades, sirven de herramienta de control
· Identifican a los responsables de llevarlos a cabo
· Determinan los recursos necesarios
· Disminuyen costos
· Orientan sobre las actividades específicas
· Determinan los tiempos de inicio y fin
· Sólo se incluyen las actividades necesarias
· Evitan duplicidad de esfuerzos

Lineamientos para su elaboración:

· Deben participar el responsable del mismo y los involucrados en la ejecución
· Deben determinar los recursos y tiempos de acuerdo a las posibilidades de la empresa
· Al aprobarse, debe comunicarse a todos los involucrados
· Deben ser factibles
· No deben contraponerse con otros programas
· Deben establecerse por escrito, ser precisos y de fácil comprensión
· Deben ser adaptables a modificaciones o cambios

PRESUPUESTOS

Son programas en los que se le asignan cifras a las actividades, se refieren básicamente al flujo de dinero en la empresa. Implican la estimación de capital, costos, ingresos y unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

La definición de presupuesto es la siguiente: es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios) el origen y asignación de los recursos de la empresa para un periodo específico.

Características distintivas:

· Es un esquema, un documento formal ordenado sistemáticamente
· Plan expresado en términos cuantitativos
· Es general, para toda la empresa
· Es específico, por que puede referirse a cada una de las áreas en que se divide la organización
· Esta diseñado para un periodo determinado

Clasificación de los presupuestos de acuerdo al nivel jerárquico:

1. Estratégicos o corporativos: Se establecen en el nivel más alto, determina la asignación de recursos para toda la organización.
2. Tácticos o departamentales: Formulados para cada área de actividad.
3. Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos

Clasificación de los presupuestos de acuerdo a la forma en que se calculan:

1. Fijos o rígidos: Se estiman con base en metas definidas de operación.
2. Flexibles: Con cálculos a distintos niveles de operación.
3. Por programas: Se calcula con base en los programas de cada área.

Sistema presupuestal integral:

1. Presupuesto de operación: Abarca presupuestos de ventas, producción, compras, mano de obra, gastos diversos.
2. Presupuesto de capital: Comprende inversiones capitalizables y de activos fijos.
3. Presupuesto financiero: Contempla balance, estados de resultados, de origen y de aplicación de recursos, de flujo de caja.

Importancia:

· Convierte la ejecución en unidades de medida comparables.
· Mide el desempeño de las unidades
· Sirve como estándar de ejecución en obras monetarias
· Coordina actividades de departamentos y secciones
· Medio de control para las operaciones
· Determina el límite de las erogaciones
· Establece una base de acción, pues las desviaciones son fácilmente identificadas
· Estipula los responsables de su uso y aplicación
· Genera una comprensión clara de las metas
· Anticipa los gastos
· Reduce los costos

Consideraciones que se deben observar al elaborar presupuestos:

· Mantener revisión constante de cifras fijadas
· Es difícil precisar la estabilidad del dinero sobre todo a largo plazo
· Deben proporcionar libertad de acción a los dirigentes, no deben ser muy rígidos
· Deben manifestar el límite y alcance de las cifras establecidas
· Como se basa en estimaciones no debe ocultar defectos

PROCEDIMIENTOS

Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades para la realización de un trabajo. El procedimiento determina el orden, mas no la forma, los métodos son los que detallan esto.

Importancia:

· Determinan el orden lógico
· Promueven la eficiencia y especialización
· Delimitan responsabilidades
· Determinan cómo ejecutar las actividades y cuando realizarlas
· Son aplicables en actividades repetitivas

Lineamientos para su implantación:

· Se debe capacitar previamente al personal
· Deben ser accesibles y fáciles de interpretar
· Se presentan gráficamente
· Se debe evitar la automatización del personal
· Al implantarlos se deben adecuar a situaciones reales
· Se deben revisar periódicamente
· Deben ser adecuados a las necesidades de cada departamento o sección
· No deben ser demasiado rígidos
· Deben ser estables
· La supervisión no debe exagerarse en su rigurosidad

PLANES

Son esquemas vertidos por escrito en un formato, cada etapa de ellos tiene lineamientos específicos. Para que su diseño sea efectivo hay que tomar en cuanta lo siguiente:

1. Autorización
2. Objetividad
3. Actualización
4. Confidencialidad
5. Sencillez
6. Adecuación
7. Completo
8. Ventajoso

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

Herramientas que permiten al administrador optimizar recursos y lograr resultados eficientes. Se puede recurrir técnicas auxiliares para la toma de decisiones, estas son básicamente métodos cuantitativos, técnicas de ingeniería económica y métodos cualitativos.


UNIDAD 4
ORGANIZACIÓN

Concepto:

Del griego organón que significa instrumento. Es la estructuración de las relaciones entre funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social.

Elementos del concepto:

1. Estructura: Correlación de funciones, jerarquías y actividades.
2. Sistematización: Coordinación racional de actividades.
3. Asignación y agrupación de actividades y responsabilidades: división de funciones.
4. Jerarquía: Niveles de autoridad y responsabilidad en la empresa.
5. Simplificación de funciones: Métodos más sencillos para la realización de actividades.

Importancia:

1. Es de carácter continuo
2. Medio que establece la mejor manera de lograr objetivos
3. Suministra métodos
4. Evita la ineficiencia, reduce costos e incrementa la productividad.
5. Reduce la duplicidad de esfuerzos.

Principios:

1. Del objetivo: Todas las actividades deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.
2. Especialización: Limitar el trabajo a la ejecución de un a actividad, para lograr mayor eficiencia.
3. Jerarquía: Establecer centros de autoridad, una línea ininterrumpida, desde la más alta hasta la más baja.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad debe corresponder también un grado de autoridad.
5. Unidad de mando: Cada subordinado debe tener un solo jefe, para evitar confusiones.
6. Difusión: Publicar las atribuciones y responsabilidades de cada puesto.
7. Amplitud o tramo de control: Límite de subordinados que puede tener un jefe.
8. De la coordinación: Mantener equilibrio entre departamentos. Propicia la armonía.
9. Continuidad: Mantener y mejorar las condiciones del medio.

Etapas de organización:

· División del trabajo
· Coordinación

División del trabajo:

Separación y delimitación de las actividades para realizar las funciones con preescisión, eficiencia y mínimo esfuerzo. Fomenta la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

Jerarquización:

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Sus reglas son:

· Los niveles jeráquicos establecidos deben ser los mínimos indispensables
· Se bebe definir el tipo de autoridad. (lineal, funcional o staff)

Departamentalización:

División y agrupamiento de funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

A. Su secuencia es:

1. Listar todas las funciones de la empresa
2. Clasificarlas
3. Agruparlas por orden jerárquico
4. Asignar actividades a cada área
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación
6. Establecer líneas de comunicación
7. Relacionar todo lo anterior con las necesidades específicas de la empresa.

B. Tipos de Departamentalización:

1. Funcional: Agrupa actividades análogas

2. Por productos: Con base en un producto o productos relacionados entre si

3. Geográfica: De acuerdo al territorio.

4. Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en almacenes, aunque también puede utilizarse con base en determinados mercados.

5. Por Procesos o Equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc.; ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera.

6. Secuencia: Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necearlo departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos o cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números o letras.

Descripción de funciones, actividades y obligaciones

Después de establecer los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización.
Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar acabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza primordialmente a través de las técnicas de descripción de puestos y de la carta de distribución de puestos.

Coordinación

La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Su durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la divisan del trabajo, con todas sus etapas inherente, es indispensable que esta se complemente con la coordinación, que no es más que lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen y se interrelacionen con facilidad y se sincronicen.

La importancia de la coordinación, que como ya se estudio, se fundamenta en un principio de organización, puede ejemplificarse de una manera sencilla, con la organización de un equipo de fútbol. La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas.

La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social. La coordinación es la sincronización de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

Tipología de la Organización

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción. Los tipos de organización más usuales son:

Organización Lineal o Militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar, porque precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola persona.

Ventajas:
a. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas
b. No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidades
c. Es claro y sencillo
d. Útil en pequeñas empresas
e. La disciplina es fácil de mantener

Desventajas:
a. Es rígida e inflexible
b. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos
c. No fomenta la especialización
d. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simplemente

Organización Funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quién observó que la organización lineal no proporcionaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.

Esta consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

Ventajas:
a. Mayor especialización
b. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona
c. La división del trabajo es planeada y no incidental
d. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
e. Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización

Desventajas:
a. Con frecuencia existe duplicidad de mando
b. Existe indisciplina
c. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes
d. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos
e. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes y se presenta continuamente comunicación informal
f. Se da atraso de actividades

Organización Lineo-Funcional

En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:

a. De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo para cada función en especial
b. De la funcional, la especialización de cada actividad en una función

Este tipo de organización es la más aplicada, por ser la más ventajosa.

Organización Estaf

La organización estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos. Este tipo de organización no disfruta e autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones; por lo general, este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinando con los tipos de organización anteriormente mencionados, y por lo general, en empresa de mediana y gran magnitud

Ventaja:
a. Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección
b. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad invisible y al mismo tiempo permite la especialización del estaf

Desventajas:
a. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse
b. Puede ser eficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de su respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones
c. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal

Organización por Comités

Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los prometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan; la organización por comités generalmente se da en combinación con otros tipos.

Clasificación

Los comités más usuales son:

1. Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que s encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma
2. Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman
3. De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa
4. Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus cocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados

Ventajas:
a. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios
b. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquélla sobre una sola persona
c. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen
d. Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados

Desventajas:
a. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías
b. Una vez constituido un comité es difícil disolverlo
c. En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se hagan responsable de sus propias actuaciones

Organización Matricial

Se conoce también como organización matriz, de parrilla, de proyecto administración de producto. Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con las funciones, de esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposición de un gerente de proyecto.
Se distingue de otros tipos de organización, en que se abandona el principio de la unidad mando a favor del sistema de mando múltiple o de “dos jefes”. El sistema de mando múltiple requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.

La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos. Este tipo de organización puede adoptarse en un área o en toda la empresa, su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las ventajas de la estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administración por proyectos.

Ventajas:
a. Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento
b. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa
c. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario
d. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para logara una mejor calidad técnica

Desventajas:
a. Existe confusión acerca de quién depende, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad
b. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto
c. Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdida de tiempo
d. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad
e. Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal

Técnicas de Organización

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

Organigramas

Conocidos también como gráficas de organización o cartas de la organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura de una organización, que muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existente dentro de ella. Los organigramas pueden clasificarse en: Por su objetivo, por su área y por su contenido. Existen formas de representar los organigramas:

1. Vertical: En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo
2. Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha
3. Circular: Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia
4. Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical

Manuales

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los anuales, de acuerdo con su contenido pueden ser:

a. De políticas
b. Departamentales
c. De bienvenida
d. De organización
e. De procedimientos
f. De contenido múltiple
g. De técnicas
h. De puesto

Son de gran utilidad, ya que:
· Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa
· Delimitan actividades, responsabilidades y funciones
· Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se debe hace
· Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa
· Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad
· Son una base para el mejoramiento de sistemas
· Reducen costos al incrementar la eficiencia

Formato de índice de los manuales

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

· Índice
· Objetivos y antecedentes de manual
· Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente
· Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual
· Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible
· Redacción clara, concisa y ordenada
· Complementarse con gráficas

Manual de Organización

Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente incluyen:

· Objetivos generales de la organización
· Políticas generales
· Glosario de términos administrativos
· Nombres de áreas o departamentos y puestos
· Procedimientos de organización
· Responsabilidades de los altos niveles
· Funciones
· Cartas de organización
· Descripción de puestos
· Descripción de actividades
· Introducción y objetivos del manual
· Historia de la empresa

Manuales departamentales

Contienen:

a. Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trae y los de sus secciones básicas
b. Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente
c. Carta de organización general y departamental
d. Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental
e. Descripción de puestos
f. Gráficas de proceso y de flujo

Ventajas

a. Describen el funcionamiento de un departamento
b. Se emplean para dar instrucciones en el departamento
c. Presentan el flujo de trabajo
d. Delimitan funciones, actividades y responsabilidades
e. Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento

Manuales interdepartamentales

Son similares en su contenido a los departamentales, aunque no siempre¡¡re proporcionan la misma cantidad de información

· Comprenden a todos los departamentos de la organización
· Describe los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos

Diagrama de Flujo

Es conocida, también como gráfica de flujo; ésta se puede definir como la representación simbólica y grafica de la secuencia lógica que se sigue en un conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un procedimiento detallado.

Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de las actividades de un procedimiento. Para esta comprensión sería necesario seguir símbolos convencionales para tener un significado preciso y convenir en ciertas reglas en cuanto a su aplicación.

Diagrama de Proceso

George Ferry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de los que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten:

· Una mayor simplificaron del trabajo
· Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física
· Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso
· Elimina demoras
· Una mejor distribución de la planta


Simbología:


Tipos de diagrama

· Lineales o verticales: El flujo de las actividades va representado de arriba hacia abajo
· De bloque u horizontales: La secuencia de las actividades va de izquierda a derecha, representado en columnas las diferentes áreas y por símbolos
· Panorámicos: En una sola hoja se representa el proceso completo con dibujos y las áreas que intervienen, puede ser representadas en columnas

Formas

Hay varias razones para documentar, una de ellas es para evitar comunicación verbal entre los integrantes de una empresa, otras razones surgen para formalizar compromisos y guardar o conservar los acontecimientos de lo que ha pasado para que el presente y en el futuro sirva para tomar decisiones de modo racional.

Ventajas:

a. Sirve como información de respaldo
b. Elimina la comunicación informal
c. La responsabilidad se comparte
d. Evita conflictos entre el personal
e. Disminuye el atraso de actividades
f. Las actividades se unifican
g. Reduce la incertidumbre del personal
h. Sirve para homogenizar y formalizar la comunicación entre las personas
i. Cumple con la finalidad de constituirse en documento que formaliza la comunicación y sirve de consulta

Desventajas:
a. Inversión de más tiempo
b. El exceso indiscriminado del manejo de formas podría propiciar la burocratización y retaso de las actividades

Partes fundamentales de una forma

1. Palabras
2. Espacios
3. Líneas o rayado
4. Papel

Las partes principales de una forma

1. Encabezado
2. Cuerpo
3. Pie de la forma

Carta de Distribución del trabajo o de Actividades

A través d esta técnica se analiza los puestos que integran un departamento o sección, para logar una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas.

Ventajas
a. Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos que corresponden
b. Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo
c. Normaliza y estandariza procedimientos
d. Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos
e. Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidades

Formulación

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos:
1. Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona
2. Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección
3. Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de actividades
4. Se complementa la información con la observación y la entrevista
5. Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona
6. Se analiza el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, entre otras cosas
7. Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro

Análisis de Puestos

Es un cuestionario que sirve para obtener información sobre los componentes del puesto, desde el título del puesto, jefe inmediato, subordinados y funciones o actividades, así como los requisitos de las cualidades humanas para desempeñar satisfactoriamente tales como estudios o conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil del puesto.

El contenido del cuestionario es:

· Identificación del puesto
· Descripción genérica
· Descripción especifica
· Requerimientos del puesto
· Perfil del puesto

Descripción de Puesto

Es una técnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal, así como las características, conocimientos y aptitudes que deben poseer el personal que lo desempeña. Los objetivos primordiales de esta técnica son:

· Mejorar los sistemas de trabajo
· Delimitar funciones y responsabilidades
· Evita fugas de autoridad y responsabilidad
· Fundamentar programas de entrenamiento
· Retribuir adecuadamente al personal
· Mejorar la selección del personal
· Conocer las aptitudes del trabajar para que hagan bien las cosas
· Evitar duplicidad de autoridad
· Dar a conocer las responsabilidades, habilidades, conocimientos y los niveles de desempeño del trabajador
· Ayuda a la capacitación del personal









Bibliografía

· Münch, Galindo Lourdes (2006); “Fundamentos de administración”; ED. Trillas; 7° ed; México; pp. 142-155.